À quoi ressemble réellement une organisation « mature » ?

Nous parlons de maturité UX depuis près d'une décennie.

L'idée est assez simple : les organisations peuvent être classées sur une échelle allant du niveau 1 au niveau 6.

1. Non reconnue : personne ne sait vraiment ce qu'est l'UX.

2. Ad hoc : l'UX se résume essentiellement à « faire des maquettes ».

3. Envisagée : une équipe UX dédiée existe.

4. Structurée : des processus commencent à émerger.

5. Intégrée : l'UX s'intègre aux projets du quotidien, soutenue par un management dédié.

6. Institutionnalisée : l'UX est ancrée dans la stratégie de l'entreprise.

Ce cadre a ses mérites. Il offre un langage commun, des points de repère et un outil de diagnostic utile.

Il y a juste un problème.

On ne peut pas mesurer la maturité organisationnelle comme le taux de calcium dans une prise de sang.

Atteindre un stade particulier ne garantit jamais que l'on ne régressera pas.

Une organisation « mature » n'est pas un état permanent.

C'est un équilibre fragile entre des personnes, des décisions, des intentions et des compromis.

Et cet équilibre évolue constamment.

Il progresse, régresse, évolue, se réinvente.

Il dépend d'un départ, d'une arrivée, d'un pivot stratégique, d'une feuille de route sous pression ou d'une coupe budgétaire soudaine.

Les choses se compliquent particulièrement lorsque ces échelles de maturité commencent à influencer les décisions de carrière, les attentes professionnelles et les frustrations au travail.

Sans forcément s'en rendre compte, beaucoup de designers sont passés du désir de bien faire leur travail à l'exigence d'un environnement parfaitement adapté à leur façon idéale de travailler.

De contributeurs, ils sont devenus consommateurs de maturité.

Chez Leboncoin, j'ai pu expérimenter ce à quoi pouvait ressembler un environnement de design véritablement mature : de l'autonomie, des méthodes établies, de la recherche continue et une vision claire.

J'en garde d'excellents souvenirs.

Mais avec le recul, ce que j'ai le plus apprécié n'était pas le niveau de maturité de l'organisation.

C'était la clarté des attentes et l'autonomie qui m'était accordée.

Et ce sont deux choses bien différentes.

Elles ont peu à voir avec la maturité supposée du marché.

1. La quête de la licorne : un aller simple pour l'enfer

Regardons les choses en face.

Une organisation véritablement « mature » — avec de la recherche utilisateur régulière, des prises de décision transparentes, un fort alignement et une culture produit saine — est rare.

En 2023, 41 % des entreprises se concentraient encore presque exclusivement sur les aspects visibles du design.

Les pixels.

Depuis l'apparition des premiers modèles de maturité, la situation n'a pas fondamentalement changé.

Et pourtant, combien de designers continuent d'exiger « une place à la table de la stratégie » ?

Sur un marché de l'emploi qui se contracte, écarter d'emblée la moitié des entreprises avant même d'avoir postulé revient à se tirer une balle dans le pied.

Quant aux mythiques 2 à 3 % d'entreprises de rêve ?

Elles recrutent souvent par cooptation, sur le marché caché ou à travers des processus d'embauche d'une exigence redoutable.

Pendant ce temps, de nombreuses organisations prétendent être matures alors qu'elles n'ont fait qu'effleurer le sujet.

Elles imitent des processus.

Elles cochent des cases.

Elles adoptent un jargon qui en jette.

Du « maturity washing ».

Souvent involontaire, mais bien réel.

Cela rassure les dirigeants, facilite le recrutement et donne l'impression réconfortante que tout le monde avance « dans la bonne direction ».

Mais cela s'accompagne d'un effet secondaire pervers.

Les designers qui rejoignent ces environnements tombent souvent dans un piège bien connu :

Plus la surface est brillante, plus la déception potentielle est grande.

Ils pensent intégrer une équipe qui fait tout dans les règles de l'art.

À la place, ils se retrouvent submergés par la production, tenus à l'écart des décisions stratégiques ou réduits à jouer les premiers rôles dans une comédie de l'UX.

Alors, ils évangélisent.

Ils se frustrent.

Ils s'épuisent.

Les incompréhensions entre designers, Product Owners et développeurs grandissent.

Et à chaque nouvelle tentative « d'évangélisation », une rancœur tacite s'installe.

Bienvenue au début de l'enfer au travail.

Pour tout le monde.

Pourtant, une grande partie de cette souffrance découle de deux malentendus fondamentaux :

La maturité UX n'est ni stable, ni permanente, ni nécessairement linéaire.

Et la maturité ne garantit ni un environnement de travail sain, ni la réussite d'un projet.

2. Ce que notre obsession pour la maturité révèle sur nous

Soyons honnêtes.

Si la maturité fascine autant les designers, ce n'est pas simplement parce qu'elle est rare.

C'est parce qu'elle promet une chose fondamentale :

La possibilité de faire notre métier sans avoir à lutter constamment pour l'exercer.

Pendant des années, les conversations au sein de la communauté design ont tourné autour des mêmes frustrations :

« On ne me laisse pas faire de recherche utilisateur. »

« Ils ne comprennent pas ce que je fais. »

« Ils ne valorisent pas l'UX. »

« Nous n'avons pas de vrais processus. »

La quête de l'environnement parfait consiste souvent à espérer que le bon contexte nous permettra enfin de donner le meilleur de nous-mêmes.

Et oui, certains lieux de travail sont objectivement toxiques ou épuisants.

Ces frustrations ne sont pas imaginaires.

Mais sans verser dans le déni managérial, quelque chose de dérangeant se cache aussi derrière cette quête.

Parfois, chercher une organisation mature revient à chercher un endroit où nous n'aurons pas à assumer notre propre leadership.

Pas un leadership managérial.

Pas un leadership fondé sur l'autorité.

Mais simplement le fait de dire :

« Voici comment je propose d'aborder les choses, et voici pourquoi. »

Car derrière notre recherche de maturité se cache souvent la peur.

La peur de se tromper.

La peur d'être jugé.

La peur d'improviser.

La peur de s'affirmer.

Et au-delà de ces peurs se trouve l'environnement de travail réel.

Celui qui est imparfait.

Celui où vous êtes parfois seul face à un problème qui ne rentre dans aucune case prédéfinie.

Ou entouré de personnes dont les objectifs ne s'alignent pas.

Et voici une vérité qu'il convient d'énoncer clairement :

La maturité n'est pas une permission.

Elle n'est pas une protection.

Elle n'est pas un cadre conçu pour vous tenir par la main.

C'est juste… un autre environnement de travail.

En fin de compte, notre obsession pour la maturité révèle autre chose :

Nous sous-estimons notre propre capacité d'action.

Pour les designers juniors, c'est compréhensible.

Quand on débute, on a besoin de structure, de méthodes et de garde-fous.

Mais avec l'expérience, on réalise parfois que ce que l'on prenait pour un manque de maturité organisationnelle n'était en réalité qu'un manque d'initiative que l'on n'avait pas osé prendre.

Rome ne s'est pas faite en un jour.

L'orientation utilisateur non plus.

C'est quelque chose que l'on construit ensemble, au-delà d'une évangélisation moralisatrice.

Elle émerge lorsque nous adoptons la posture d'un facilitateur, agissant au croisement de l'exécution et de la réflexion collective.

3. Pourquoi le chaos peut en réalité être un espace de liberté

L'immaturité organisationnelle n'est pas la somme de nos échecs individuels.

Elle ne signifie pas automatiquement un manque de respect.

Elle ne veut pas non plus forcément dire que l'on travaille dans un environnement qui « ne comprend rien au design ».

Ce que nous appelons immaturité émerge souvent du chaos.

Et le chaos, c'est simplement…

La réalité.

Le véritable terrain de jeu.

Celui où les projets avancent malgré les contraintes.

Où les décisions sont parfois politiques.

Où les contraintes financières, techniques, humaines et matérielles sont bien réelles.

Où chacun fait de son mieux pour naviguer entre des priorités contradictoires, avec plus ou moins de succès.

Et paradoxalement, cela peut être l'un des environnements les plus intéressants pour un designer.

Dans les organisations très structurées :

• On suit des cadres méthodologiques.

• On respecte des processus établis.

• On traite des tickets.

• On remplit des documents d'alignement.

• On attend la validation de comités.

C'est confortable.

Mais cela peut aussi sembler tiède.

Prévisible.

Parfois même un peu fade.

Le risque ?

Oublier que le design ne se résume pas à l'innovation incrémentale.

Il s'agit aussi d'innovation de rupture.

Dans des environnements moins matures, faire un effort supplémentaire devient souvent indispensable.

Chaque action a besoin d'une justification convaincante.

Chaque initiative a besoin d'un retour sur investissement perceptible.

Chaque changement significatif doit prouver sa valeur.

Et parfois, cela implique de créer des ruptures visibles qui convainquent les gens qu'un mieux est possible.

Ces environnements peuvent aussi constituer un terrain fertile pour développer son propre pouvoir d'action.

Il n'y a pas de rituels obligatoires.

Personne ne vous livre un processus de recherche utilisateur clé en main.

Personne ne vous dit exactement comment procéder.

Et soudain, vous avez la marge de manœuvre pour agir.

La marge de manœuvre pour :

• Mettre en place une structure légère.

• Mener des expérimentations à petite échelle.

• Prototyper sans attendre d'autorisation.

• Créer les conditions minimales nécessaires pour faire avancer un projet.

Est-ce moins confortable ?

Absolument.

Mais cela peut aussi ouvrir d'immenses perspectives, pour peu qu'on accepte de le voir ainsi.

Et non, il ne s'agit pas d'héroïsme.

Ni d'abnégation.

Cela fait tout simplement partie du métier.

Ce métier où il faut clarifier plutôt que suivre un manuel.

Ce métier où il faut s'adapter plutôt que réciter une méthodologie.

4. Plaidoyer pour un changement d'état d'esprit

Les designers ne sont pas des évangélistes. Les designers sont des facilitateurs.

Pendant trop longtemps, nous avons demandé aux designers d'« éduquer », de « convertir » et de « porter la bonne parole de l'UX ».

Comme si le design était une sorte de religion.

Nous avons oublié qu'une partie de notre travail consiste à aider les autres à découvrir leurs propres capacités, à structurer leur propre réflexion et à trouver leurs propres réponses.

La vérité est simple :

Le design n'a pas besoin de dogme.

Il a besoin de réflexion collective, d'écoute et d'action.

Cela signifie :

• Instaurer des rituels simples et utiles.

• Réduire l'incertitude pour les autres.

• Clarifier les options, leurs impacts potentiels et les risques associés.

• Insuffler de l'intention dans les prises de décision.

• Proposer, co-créer et recadrer.

• Adapter les méthodes aux contraintes, plutôt que de forcer les contraintes à entrer dans les méthodes.

Ce sont ces actions qui nous rendent véritablement précieux.

Parfois même indispensables.

Et non un groupe supplémentaire de professionnels moralisateurs dont le travail peut facilement être réduit à une commodité standardisée.

Aujourd'hui, nous payons le prix de notre obsession pour la maturité et de certaines attitudes que nous avons adoptées en chemin.

Mais nous avons encore le pouvoir de changer les choses.

Commençons à croire en notre propre capacité à faire la différence.

Parce que derrière ces boutons avec un border-radius de 8px se cachent des esprits brillants, des perspectives avisées et des personnes qui ont bien plus à apporter qu'on ne veut parfois leur accorder.